六西格玛管理的六步法,关于六西格玛管理方法的具体内容

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六西格玛管理控制阶段的流程步骤是怎样的？谢谢各位了

　　控制的主要工作流程是跟踪评价改进效果并进行验证，制定且必须文档化控制措施。 　　在项目的实施过程中，将改进措施落实到流程中，在此过程中，要收集Y的数据，确认改善后的效果，然后还应评价改善后的流程能力；将改进措施纳入设计图纸、工艺文件或技术规范中，使其文档化、标准化和制度化；将改进结果应用到类似项目中。这一阶段的工作包括: 　　1、重新进行测量系统分析，特别对关键输入因素X应用测量系统分析技术，确定它的测量系统的波动情况是否满足产品系统的测试需求，或再相应调整X的取值范围，还需进行y的测量系统分析，因为改进后，流程的波动变小，流程趋于稳定，原有的测量系统已不能区分流程波动，所以需要重新进行Y的测量系统分析。 　　2、重新评价所关注流程的流程能力。必要时建立控制图，对流程特性应用SPC技术进行实时控制，识别流程性能中出现的特殊原因波动，实施减小波动的措施，重新计算流程能力并保持改进成果。 　　3、制定和严格执行流程控制计划 　　将流程改善或流程改进的更改进行文档化，制定严格的流程控制计划，并纳入企业质量管理体系中。 　　每一个六西格玛管理项目的成果要制度化、文档化，以确保项目成果得到不断延续、没有弱化。然后需要定期监控、测量，确保改进效果，这样需要持续一年。为了保证六西格玛管理的可信度和权威，所以，企业需要建立有关改善类项目实施情况的评价与检查制度，定期评审改进项目的进展情况，提出下一阶段的工作重点和方向。

六西格玛企业管理中开展的五个步骤是什么？

六西格玛企业管理中开展的五个步骤 一、六西格玛导入准备阶段这个阶段是从组织有六西格玛管理的需求、自评、进行一定的准备工作到做出导入六西格玛管理的决策。 导入准备工作对中国企业做出实施六西格玛管理正确决策是关键一步。对一个组织来讲，一个正确的重大决策，会让企业通过六西格玛管理在几年内快速提升整个团队的管理素质、管理能力和打造企业核心竞争力，使企业获得长期收益，实现从优秀向卓越的跨越，这一点通用电气等公司的成功经验已充分证明了，，若组织做出了一个时机不成熟的重大决策或错误的决策，将会导致组织不能顺利实施六西格玛管理，甚至会丧失对实施六西格玛管理的信心，严重者会导致失败。所以，这个阶段对组织来讲非常关键，是失败的预防，也是成功的起步。 在这一阶段，从组织有实施六西格玛管理的愿望开始，组织应该做以下事情: 1、高层管理人员甚至是中层管理人员就要先对六西格玛管理有一个正确的初步认识。 2、分析组织的战略需求，自我评估组织的管理现状，并判断是否是导入的最佳时机； 3、组织应建立一个清晰的六西格玛愿景和方向，要对六西格玛管理在组织中有一个明确的战略定位和目标。 4、选择六西格玛管理的改进方向和突破的领域(切人点)； 5、选择启动方式、启动时机； 6、开始了解、筛选有经验的六西格玛管理咨询服务机构。 二、六西格玛启动导入阶段这个阶段大致是从决定实施六西格玛开始到首轮六西格玛黑带培训、六西格玛绿带培训及项目完成为止，一般为8-10个月。一旦组织决定导入六西格玛管理，那么它的六西格玛之旅便真正开始了。但实施六西格玛管理会打破组织看似平静的现状。因为，当管理者真正投入六西格玛管理活动中时，有些人会发现有冲突存在，实施中会遇到很多困难、碰撞。如:不习惯六西格玛管理要求一切用数据说话，也难做到连思考问题都要站在顾客角度，以及六西格玛管理工作与原来的日常工作时间分配上的冲突。 六西格玛管理工作目标与原来日常工作目标的冲突，六西格玛工具方法学以致用的困难等等。所以，会有一部分人甚至某些中高层管理者动摇实施六西格玛管理的决心。，组织在这一关键阶段要做好充分的工作: 1、制定一个长期的六西格玛实施方案，有量化目标的推进计划； 2、初步搭建企业六西格玛管理组织，在咨询公司引导下开展工作； 3、确定一家有导入与实施经验的六西格玛管理咨询服务机构——专家团队进驻现场，展开分析； 4、对选定的倡导者先进行为期1-2天的“六西格玛倡导者”培训； 5、根据组织的六西格玛战略定位选择具体的实施领域； 6、在确定的实施领域，结合现场实际问题选定六西格玛改进项目(黑带项目、绿带项目)； 7、用6-10个月的时间培养第一批黑带，绿带，并领导他们完成六西格玛改进项目，取得战役的胜利； 8、使这批黑带、绿带成为企业未来创新、持续改进的“种子”，为后续全公司范围内的推进积累经验，打好基础，树立榜样； 9、，建立六西格玛管理初步的管理体系与基本管理制度。 六西格玛管理 三、六西格玛成长阶段企业获得了初步的六西格玛结果，积累了一定的经验，也有了一批热情实施六西格玛管理的参与者，这时就进入了成长阶段。这个阶段所经历的时间长短，将根据企业推进的力度不同而定，力度大则需要的时间会短一些。但成长阶段一般需要l-2年时间。 在成长阶段，企业应使六西格玛管理从试点实施向组织的一项长期管理活动过渡。为实现这一转折，组织应该: 1、加大培训力度，形成六西格玛倡导者、黑带大师和黑带这一关键群体，以此来传递六西格玛领导力，促进六西格玛管理在组织中的广泛实施； 2、建立并逐步完善六西格玛的管理组织，开始真正履行六西格玛管理的职能； 3、进一步明确六西格玛改进项目立项标准和筛选机制，每年建立项目库，根据立项标准进行有组织、有计划的筛选和立项； 4、建立黑带、绿带、黑带大师的选择、评审、认定标淮； 5、建立有效的项目全过程管理体系； 6、建立并完善六西格玛财务预算和审计办法，让财务人员参加到六西格玛项目选择和管理过程中； 7、建立良好的六西格玛工作沟通机制； 8、营造六西格玛文化氛围(造势)； 9、建立六西格玛奖励、认可体系，并与组织的人力资源开发、任用、激励机制等管理工作衔接与融合。 如:把黑带、绿带、黑带大师作为某些关键技术岗位、管理岗位、领导岗位的基本素质能力要求，才能引导组织中的骨干与管理者主动学习并参与六西格玛管理工作，而不是被动接受，这样，组织的整体管理素质和能力也得到了显著提高，六西格玛管理才能更好地延续实施，直至变成组织今后的日常工作。 四、六西格玛发展阶段组织为了获得持续发展，需要不断地将六西格玛管理拓展(纵向、横向)到组织的所有方面。 如用六西格玛管理促进新技术的应用，促进产品创新和新市场的开发，以此获得最大程度的增长等。，一个组织不是孤立存在的，上有若干个供应商、下有庞大的客户群，一个真正竞争力强的组织无不是打造了一个优秀的供应链系统。在发展阶段，组织应该: 1、完善六西格玛管理的组织结构，将其对六西格玛的管理职能充分展开。 2、拓展六西格玛管理的实施领域，比如将六西格玛管理沿供应链向供应商和顾客两端延伸。 3、开展六西格玛设计，促进新产品的开发和技术创新，提升组织的创新能力和行业的引导力、领导力。通用电气公司通过六西格玛设计新产品获得了在世界上很多的第一，近几年一直保持市场的领先地位。 4、完善六西格玛管理培训体系，扩大培训范围，使组织的黑带、绿带保持一定的比例。如通用电气公司。黑带5%-6%,绿带70%-80%,每个部门都有自己的黑带大师，高级经理以上人员都是黑带。 5、完善六西格玛项目的跟踪、审核体系，保证已完成的改进项目持续产生效益，防止改进成果反弹、不能被保持。 6、强化企业最高管理层对六西格玛系统的定期管理评审，保证六西格玛管理系统按预期要求良好运转。 7、强化六西格玛管理体系与组织的经营过程和各项管理的有机结合，逐步使六西格玛管理成为日常工作的一部分。 五、六西格玛成熟阶段进入成熟阶段，要将六西格玛管理融入企业，成为人们的一种思维和工作方式。 关键是将六西格玛管理与组织其他管理战略有效地整合，进一步强化经营过程管理，建立完善的业绩改进体系，促进人们思想观念和行为方式的改变。为此，组织应该: 1、将六西格玛管理与组织其他管理战略有效地整合，成为企业整个管理体系的一部分； 2、建立完善的经营过程管理体系； 3、建立完善的业绩测量和改进体系； 4、促进人们思想观念和行为方式的改变； 5、使六西格玛管理成为日常工作的一部分。

六西格玛管理项目选择的步骤分别是什么？

实施步骤 ·定义---辨认需改进的产品或过程.确定项目所需的资源. ·测量---定义缺陷, 收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标. ·分析---分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。 ·改进---优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。 ·控制---确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态.

6西格玛管理的实施方法是什么？怎么做的？

　　6西格玛管理的实施方法是围绕DMAIC五个阶段进行的 　　1、定义阶段（D） 　　是找出影响产品质量、业绩、客户满意度的关键流程（CTQ），界定和识别产品或过程的改进需求，寻找改进机会和目标，所用到的技术有业务流程图和流程仿真技术。 　　2、测量阶段（M） 　　是了解本过程的输入和输出以及基本的过程性能。在测量阶段所含的工具包括流程图、因果图、质量功能展开（QFD）、过程能力分析（CP、CPK）。 　　3、分析阶段（A） 　　是利用效果分析获得对于过程控制图状态初步了解，并开始了解输入与输出的关系，该阶段所含的工具包括故障模式分析（FMEA）和多元分析。 　　4、改进阶段（I） 　　是识别和测量将会引起过程突变性状态的信息输入，具体包括幂运算（EVOP）、设备试验（PLEX）以及表面响应方法等。 　　5、控制阶段（C） 　　是实施全面控制计划，并追踪本过程的能力。控制所含的工具包括统计过程控制（SPC）、控制图表以及过程能力的研究。 　　六西格玛管理实施过程的通用技术是贯穿于六西格玛管理质量实施过程的DMAIC五个步骤，有以下三种技术。 　　1、基本技术 　　主要包括七种图形分析技术流程图、工序能力分析、因果图、排列图、检查表、散布图和运行图。 　　2、统计技术 　　统计过程控制（SPC）、测评体系分析、失效模式与效果分析（FMEA）、实验设计（DOE）、假设分析。 　　3、管理技术 　　团队建立、项目管理、矛盾解决、员工动员与授权、沟通与反馈。 　　内容摘自天行健咨询公司

6Sigma的实施方法和执行如何操作

六西格玛(Six Sigma) 六西格玛（6σ）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛（Σ，σ）指统计学中的标准差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 它是一个衡量业务流程能力的标准，它是一套业务流程不断优化的方法，它是一种卓越的管理哲学． 六西格玛的由来 [编辑本段] 六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。 什么是6σ质量管理方法 [编辑本段] 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ~4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210~66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%~30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。 为了达到6σ，要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式界定、测量、分析、改进、控制。 ★界定确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。 界定前，需要辨析并绘制出流程。 ★测量以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。 ★分析利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。 ★改进运用项目管理和其他笄管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。 ★控制监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。

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