上司喜欢打酱油 下属抬轿子也能展将才

4年多的工作经历，好不容易熬进了M级别，成了管理者。Victor有了更大劲头，他皮肤病网希望能够随着企业的快速发展，搭乘职场直升机，在35岁之前晋级D级别，成为更高的管理者。

然而，公司进行架构调整，原来自己的直线上司调出市场部升到了区域总监的位置。鉴于当前的经济情况，企业为了缩减成本，没有重新从内部提拔或对外招募，而是由原来的人力资源总监兼任空缺出来的职务。

新上任的人力资源总监刚开始时对市场品牌宣传还颇有几分新鲜感，但时间一久，也慢慢了解中间的路数，就不是很上心了。刚开始的时候，组织的沟通还沿用以前的方式，全体市场部成员集中在一起开会，大家发起新的话题，一起头脑风暴；但后来，就慢慢地因为人力资源总监不重视、不能参加会议而取消了每周周会。

经过一个月的相处，渐渐地，市场部都把这位新上任的领导比作是“喜欢打酱油”，对业务发展和团队成员的工作变得淡漠，敷衍塞责，缺乏参与的激情，遇事总是“打打酱油”，不理“朝政”。

很不自然地，Victor也会拿现在的上司和原来的上司作比较，这种比较让Victor有一种强烈的心理落差感。原来的上司，上进、充满激情，及时向下属传达公司的业务战略方向；现在的上司，从不对公司的发展状况透露只言片语；原来的上司，休假会提前告诉下属；现在的上司，休假从不和下属打招呼，直到迫不得已打他的手机；原来的上司，喜欢尝试创新，并不断支持和培养下属；现在的上司，固步自封，一味下传任务，视下属为工作工具，令员工的工作动机“沉睡”。

由于现任上司不善于与其他团队的互动和沟通，市场部在企业的影响力也一落千丈，遭遇了虎落平川被犬欺的一幕，甚至连办公位置都被调换到最差的地方了。

Victor的下属在这种架构调整不到两个月的时间，就因为工作氛围的种种落差，看不到职业发展的前景，选择了离职。Victor有种莫名的惆怅，因为另外的两位下属，工作热情和出勤率也没有以前那么高了，似乎也有要离开公司的打算。面对这种情景，Victor不知如何是好，感觉自己的前途也一片迷茫。

如何与喜欢“打酱油”的上司相处？Victor的负面情绪只会束缚他的手脚，让他的前途更加迷茫。不管上司是一个什么性格的人，但上司是主导他能力发挥的人，而不是让他喜欢或憎恶的对象。他完全可以利用主动、强势、迂回的能力，把更多精力投入自己能做好的事情上，来扭转当前的局面：

1 适时汇报“军情”和“士气”，主动充当上司的眼睛和耳朵，帮助其快速地熟悉“战场”，进而做出相关决策和行动，是Victor与“打酱油”上司相处的当务之急。

Victor作为下属工作愿景和目标的传达者，需要向上司主动汇报、传达。实际上，新上司对目前的特定环境认识不到位，这一方面反映了新上司在“环境智慧”方面的欠缺；另一方面，也反映了作为中基层管理者的V ictor在向上司反馈所辖环境现状和民意走向方面，缺乏主动性和担当精神。

2 Victor在下属对当前工作氛围很不愉悦，这时作为一个中基层管理者，他需要做出一些力所能及的事情来改变当前死气沉沉的局面，比如获取公司信息时时与下属沟通，主动开展组织部门内的会议，发起新的话题，激起大家的工作热情，恢复以前的士气。同时通过这种方式提高个人的职业品牌形象，赢得团队成员的口碑，为下一步职场跳跃打下基础。

3 既然上司乐于扮演“打酱油”的角色，对于Victor而言，也是获得更多授权、拓展多方面能力的机会。不要一味地蛮干，做一个唯唯诺诺、毫无主见的应声虫和工作机器，要充分利用上司上任的磨合期，从工作到生活的互动之中获得上司对他的信任和更多授权，拓展自己的整体化管理能力。

虽然可能的结果是给上司“抬了轿子”，但这也是中基层管理者必经的阶段。

当上司碰到不愿出面或不好出面解决的难题时，积极担当，同时也证明自身的能力。不越级汇报，给与上司起码的尊重；任务执行上高质高效，给上司脸上添光彩。一旦上司认同了其能力与做事方法后，会放手让Victor去做更多的事情，给到更大的工作自由空间。

4 而在自身能力具备但面临职业瓶颈之时，对于企业未来发展和当前组织架构有了清醒、深入的认识判断，在十年晋升增值两茫茫的职业发展背景下，跳槽也是实现职场跳跃的一种方式。在市场快速拓展、组织规模快速扩大的企业组织架构中，职业晋升和职业增值空间也往往令同一起跑线的职场人士望尘莫及。

“中基层管理者修炼”系列提纲

从“被人管理”到“管理别人”，初掌权杖的中基层管理者如何破局？作为企业“夹心层”的中层领导，如何化解可能的“夹心”尴尬和难题？

●上司喜欢打酱油

遇到不上进、甘于平凡的上司，如何规划未来的职业发展

●背着猴子的人

管理者成为下属的下属？把大量时间花在管理和监督下属上，流失了自己

●三言二拍

金融海啸精简人员，两个Leader 三个下属，权力争斗苦了员工苦了领导

●隔离了谁

二选一，谁胜出？圈定势力范围的小团体主义能否奏效

●沉沦的不文化管理

一朝权在手，便把令来行。通过地位赋予的权威发号施令，缺乏实际人际影响力

●舍我其谁

个人英雄主义肆行，事事独揽，累了自己，闲了下属，降了效率

●己所不欲

爱好“纠错”却不律己，找人人毛病却不身体力行，遭下属抵触质疑