呷哺呷哺决定关闭200家门店

一、选址失误：门店经营的直接困境

呷哺呷哺在近期深入分析了其经营状况后，发现部分门店的长期亏损与选址失误有着直接的关系。这些失误表现为，一些门店的位置并未能有效地吸引目标客群流量或融入商圈消费能力，从而未能实现预期的业绩。经过内部市场调研，集团对此给予了高度的重视，并视此为改善经营的重要突破口。

为了止血并优化经营，呷哺呷哺决定关闭约200家亏损门店，约占其总门店数量的五分之一。这一决策被视为集团优化门店网络、集中资源提升整体盈利能力的关键动作。

二、战略定位模糊：经营困境的深层原因

选址失误只是问题的表象，更深层的原因在于集团的战略定位模糊。早期，呷哺呷哺以“人均20元”的平价火锅成功吸引了大量消费者，但随着时间的推移，其客单价逐渐上涨至70元左右，导致核心客群的流失。这种客单价的上涨与集团原有定位的矛盾日益凸显。

呷哺呷哺在品牌扩张过程中，未能根据市场变化有效调整运营策略。在向二线、三线市场扩张时，部分下沉市场的门店因消费能力不足或市场竞争激烈而难以盈利。尤其是其高端化尝试的品牌如in xiabu xiabu，因定位不清、市场接受度低而遭遇失败，进一步加剧了集团的亏损。

三、调整方向：回归与革新并重

面对困境，呷哺呷哺开始了自我救赎之路。集团宣布重启“高性价比”路线，将客单价控制在60元以内，并坚守“一人一锅”的核心模式，以吸引年轻消费者。集团也开始优化其品牌矩阵，关闭亏损的副牌in xiabu xiabu，并推出新品牌“呷哺X”，以中端市场，通过差异化产品线覆盖更广泛的消费群体。

四、决策背景：创始人的实地调研与改革

这一系列的调整与变革，源于创始人贺光启在2021年重新担任CEO后的决策。在重新执掌公司后，贺光启进行了为期两个月的实地调研，深入了解了市场一线的情况。在此基础上，他推动了一系列改革措施，其中包括门店优化和管理层激励机制的调整。这次关店决策正是在这样的背景下做出的，体现了集团对现状的深刻反思和对未来的积极调整。